Mencari Konsep Manajemen Kinerja Terbaik

"Konsep manajemen kinerja apa yang seharusnya saya terapkan di perusahaan?" Pertanyaan tersebut sering diajukan oleh para direktur perusahaan kepada saya karena begitu banyaknya pilihan yang ada saat ini. Ada cerita menarik sebelum saya menjawab pertanyaan di atas.

Sebuah perusahaan menggunakan jasa konsultan untuk menghadapi berbagai masalah kinerja yang terjadi di perusahaannya. Dalam sesi pertama pertemuan, sang klien bertanya kepada konsultannya, ”Karyawan kami tidak memiliki etos atau semangat kerja yang tinggi, apakah Anda memiliki saran untuk mengatasinya?”

Sang konsultan berpikir sejenak, lalu menjawab, ”Adakan pelatihan motivasi. Character Building atau outbound training bisa dicoba.” Sang klien menyetujuinya. Mereka berinvestasi ratusan juta rupiah untuk menyelenggarakan program pelatihan bagi seluruh karyawannya yang berjumlah 700 orang. Investasi itu membuahkan hasil, ada perubahan dalam cara karyawan bekerja, merekapun lebih mampu bekerja sama dalam sebuah tim.

Tapi kondisi itu hanya berjalan efektif selama dua bulan. Setelah 60 hari kinerja kembali ke titik semula. Bahkan masalah-masalah kinerja yang terjadi semakin banyak. Sang klien kembali memanggil konsultannya dan bertanya, ”Pelatihan tampaknya tidak efektif, karyawan tetap kurang profesional dalam bekerja. Mereka masih memperlakukan pelanggan dalam cara-cara yang buruk. Anda punya solusinya?” Konsultannya tidak segera menjawab. Ia mengatakan, ”Besok saya akan hubungi Anda untuk memberikan solusi yang bisa Anda terapkan.”

Keesokan harinya konsultannya menghubungi,”Saya punya jalan keluar untuk masalah Anda. Sudah saatnya perusahaan Anda untuk menerapkan konsep Service Excellence.” Sang klien setuju dan minta bantuan konsultan untuk menerapkan konsep tersebut. Konsultan menggandeng business partner-nya untuk menerapkan Service Excellence bagi kliennya. Investasinya masih ratusan juta rupiah. Dilakukan upaya perbaikan layanan pelanggan di semua area perusahaan. Bahkan beberapa teknologi baru dibeli untuk memudahkan upaya memuaskan pelanggan.

Setelah penerapan konsep itu, perusahaan tampak lebih baik. Apalagi keramahan staf layanan pelanggan turut mempengaruhi suasana positif dalam perusahaan. Sang klien tampak puas. Kondisi baik itu dinikmatinya selama lebih kurang 6 bulan. Dan setelah itu ia kembali mengeluh kepada konsultannya, ”Layanan pelanggan sudah diperbaiki, mengapa kinerja keuangan perusahaan tetap stagnan?” Sang konsultan tidak langsung menjawab.” Saya minta waktu tiga hari untuk memikirkannya.”

Setelah tiga hari sang konsultan datang dengan wajah optimis, ”Klien saya yang lain memiliki problem yang mirip dengan Anda. Mereka menerapkan Balanced Scorecard dan berhasil membalikkan keadaan.” Dengan nada lemah sang klien bertanya berapa yang harus diinvestasikannya untuk menerapkan pendekatan itu? Konsultan menjawab, ”Anggota tim saya ada yang memiliki pengalaman di bidang itu. Harganya tidak jauh dengan program yang sebelumnya.” Sang klien menjawab, ”Baik, tapi saya tidak ingin gagal lagi.” Sang konsultan meyakinkannya.

Balanced Scorecard dijalankan selama satu tahun di perusahaan tersebut. Terjadi perbaikan kinerja yang cukup signifikan. Tapi belum sampai tiga semester penerapan, kinerja perusahaan kembali menurun. Sang klien merasa bingung dan setengah putus asa. Ia tidak lagi menghubungi konsultannya.

Karena tidak dihubungi lebih dari dua bulan, sang konsultan pun menghubunginya via telepon, ”Bagaimana kondisi perusahaan Anda?” Dengan nada skeptis sang klien menjawab, ”Masalah kinerja kami semakin banyak. Pendapatan menurun drastis. Kami sudah benar-benar tidak memiliki uang saat ini. Kami bersiap-siap akan menjual perusahaan ke pihak lain.” Hening sejenak. Lalu sang konsultan berkata, ”Sayang sekali, padahal masih banyak solusi lain yang ingin saya tawarkan kepada Anda.”

Apa pendapat Anda tentang kisah di atas? Bila Anda di posisi klien, pasti Anda akan kecewa terhadap konsultan Anda. Ia telah menguras uang Anda sembari solusi yang diterapkan tidak memberikan hasil seperti yang Anda harapkan.

Ada pelajaran penting dari kisah sang klien dan konsultannya. Yang pertama, solusi yang diberikan konsultan tidak bersifat integral dan menyeluruh sehingga masalah kinerja terjadi silih berganti di perusahaan kliennya. 

Kedua, konsultan memberikan solusi berupa konsep dan instrumen manajemen tapi tidak menyiapkan komitmen pihak manajemen dan karyawan untuk menghadapi perubahan. Bila semua pihak di perusahaan tidak benar-benar siap maka program-program hanya akan menghasilkan perubahan sementara, tidak permanen. Jadi bukan konsep manajemennya yang buruk, tapi persiapan dan komitmen yang lemahlah yang menjadi penyebabnya.

Saya sarankan terapkanlah sistem manajemen kinerja yang terintegrasi dimana semua pihak di dalam perusahaan bersinergi secara selaras untuk mewujudkan kinerja tertinggi perusahaan. Sistem harus dapat memecahkan masalah-masalah kinerja harian yang terjadi di perusahaan, sehingga perbaikan kinerja dapat dilakukan secara efektif. (Bambang Triyawan)

Dorongan Positif dalam Tim

Sudah saatnya seluruh tim di perusahaan Anda diajarkan untuk menggunakan dorongan positif untuk memacu kerjasama yang lebih kuat. Dorongan positif itu dipraktekkan dalam bentuk bagaimana seorang anggota tim memberikan berbagai ungkapan positif dan penghargaan setelah rekannya bekerja dengan baik. Ini efektif karena rekan satu tim biasanya menjadi orang yang pertama tahu ketika rekannya menunjukkan kemajuan dalam pekerjaan.

Siklus perkembangan tim pada umumnya melewati empat tahapan penting:
1. FORMING: Pembentukan. Di tahapan ini tim tim adalah kumpulan orang yang bersama-sama dituntut untuk menghasilkan unjuk kerja yang tinggi.
2. CHAOS: Kekacauan. Di tahapan ini tim mulai mengalami berbagai konflik alamiah sebagai konsekuensi berkumpulnya orang dari latar belakang pengetahuan dan karakter yang berbeda-beda. Tim yang berkonflik tidak perlu disikapi negatif, ini menunjukkan tim sedang bertumbuh.
3. STABILIZE: Stabil. Tim mulai masuk ke tahapan stabil di mana setiap anggota tim mulai dapat saling menghargai sesama rekan dalam satu tim.
4. PROGRESS: Kemajuan. Tim mulai dapat bersinergi untuk memberikan hasil sesuai visi bersama.

Setiap tahapan perkembangan di atas akan lebih cepat terjadi bila tim menerapkan dorongan positif dalam pekerjaan sehari-hari. Menghargai kontribusi rekan kerja akan memacu anggota tim untuk memberikan kontribusi yang lebih besar. Penghargaan itu mempercepat adaptasi dalam tubuh tim. Atmosfir yang terbangun menjadi sangat positif. Tim seperti itu pasti akan memiliki kinerja yang tinggi.

Bekerja dalam Jam-Jam yang Panjang

Bila sistem penghargaan dan dorongan positif sudah cukup terbangun dengan baik di perusahaan, maka karyawan akan melakukan pekerjaan dalam cara-cara yang luar biasa. Mereka siap bekerja dalam jam-jam yang panjang untuk memberikan unjuk kerja terbaiknya.

Seorang karyawan bahkan bisa membawa pulang kerjanya ke rumah dan mengerjakannya hingga selesai. Semua itu demi dorongan positif yang mereka cari di tempat kerja. Kita harus membayar upah lembur untuk sekedar menahan mereka 2-3 jam lebih lama demi menyelesaikan kerja dan tidak meninggalkan kantor. Tapi dengan dorongan positif merekalah yang menginginkannya, bukan Anda.

Di masa kini, dimana para pekerja dinilai kontribusinya berdasarkan hasil(results), maka bekerja dalam jam-jam yang panjang mungkin tidak terlalu direkomendasikan. Yang penting target tercapai. Itu mungkin yang dikatakan oleh para pengusaha. Tapi bayangkanlah bila karyawan memilih bekerja dalam jam-jam yang panjang sehingga target mereka tercapai melebihi yang diharapkan. Bukankah ini menyenangkan bagi Anda?

Solusi paling tepat untuk menciptakan perubahan kinerja ini tidak lain adalah DORONGAN POSITIF. Yaitu memberikan beragam konsekuensi positif terhadap prestasi kerja karyawan. Para pemimpin dan perusahaan mungkin telah memahaminya, tapi sedikit sekali melakukannya. 

Pekerja Baik, Pekerja Buruk

Pekerja baik dalam benak para pemimpin adalah mereka yang bekerja dengan sepenuh hati dengan memaksimalkan seluruh kapasitas yang dimiliki. Pekerja baik menandai keberhasilannya dengan mencapai target dan sasaran kerja yang diberikan kepada mereka.

Pekerja buruk adalah mereka yang memberikan kontribusi yang sangat sedikit terhadap perusahaan tempatnya bekerja. Seringkali mereka tidak mencapai target-target yang diberikan pemimpin atau perusahaan.

Bagaimanakah cara Anda memprioritaskan upaya pemberian sentuhan atau intervensi kepada dua jenis pekerja ini? Sebagian besar pemimpin memilih menghabiskan waktu untuk menangani pekerja buruk. Dampaknya memang cukup positif, pekerja buruk mulai mengubah kinerjanya. Sayangnya, dengan meninggalkan pekerja yang baik, dan memberikan perhatian hanya kepada pekerja yang buruk, akan membuat pekerja baik akan menurun kinerjanya. Mengapa itu terjadi? Karena setiap pekerja, apakah baik dan buruk, sama-sama membutuhkan perhatian.

Dalam bekerja semua orang membutuhkan adanya konsekuensi atau dorongan positif dari pemimpin atau rekan kerjanya. Dengan kurangnya dorongan positif, kinerja akan melemah di satu titik. Mengingat dunia bisnis sangat memerlukan dorongan positif untuk merespon setiap perubahan yang diperlukan, maka perhatian itu perlu diberikan kepada dua jenis pekerja Anda, pekerja baik dan pekerja buruk. Perhatian itu diberikan secara seimbang, layak, dan adil. Ini adalah salah satu resep kuno untuk mengelola kinerja manusia dengan berhasil. (Bambang Triyawan)

Pemimpin yang Rendah Hati

Jim Collins dalam Good to Great-nya telah melakukan penelitian terhadap karakteristik pemimpin yang berhasil mentransformasikan perusahaannya dari sekedar berkinerja ’baik’ menjadi ’hebat’. Dalam risetnya Jim Collins mengungkapkan bahwa para pemimpin dari perusahaan berkategori ’hebat’ memiliki karakteristik yang khas atau tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya, yaitu kombinasi antara kerendahan hati dan kehendak profesional.

Sebuah temuan yang menarik. Saya sendiri heran mengapa sikap rendah hati dipilih menjadi salah satu ciri yang dominan dan itu ditemukan di semua CEO yang diamati.

Salah satu CEO yang rendah hati itu adalah Ken Iverson, Dirut Nucor, salah satu perusahaan baja paling sukses di dunia. Anggota dewan direktur Nucor, Jim Hlavacek, mengungkapkan mengenai Ken, ”Ken adalah orang yang sangat sederhana dan rendah hati. Saya belum pernah mengenal orang yang sukses dalam pekerjaan seperti dia yang sederhana seperti itu. Kesederhanaan itu juga berlaku dalam kehidupan pribadinya. Rumahnya sederhana bahkan ia tidak memiliki garasi tertutup untuk mobilnya. Sehingga bila musim salju datang mobilnya penuh dengan es.”

Dalam penelitian Jim Collins, penulis Good to Great, pemimpin ’baik’ menjadi ’hebat’ tidak ingin menjadi pahlawan yang kehadirannya mencolok. Mereka senang berbagi penghargaan dengan orang lain. Mereka tidak ingin diliput oleh media atau ingin menjadi terkenal dan populer. Mereka tampak seperti orang biasa, tapi diam-diam membuahkan hasil yang luar biasa.

Menariknya saat saya bertanya kepada karyawan-karyawan di perusahaan yang menjadi klien saya seberapa suka mereka terhadap pemimpin yang rendah hati dan sederhana, jawabannya hampir seragam, ”Kami menyukai pemimpin yang sederhana, karena biasanya mereka senang berbagi. Seandainya semua pemimpin di perusahaan kami seperti itu.” Bukankah ketika kita disukai, akan mudah meminta orang lain untuk melakukan apa yang kita inginkan? Pemimpin seperti ini sangat menginspirasi pengikut. Dalam sejarah kehidupan pemimpin-pemimpin paling berpengaruh di dunia, kita pun akan menemukan bahwa pemimpin sederhanalah yang memiliki daya pengaruh yang sangat hebat.

 

Bila Karyawan Resisten terhadap Penilaian Kinerja

Bagaimana bila karyawan resisten terhadap pengukuran kinerja? Kondisi seperti ini sering terjadi di perusahaan dimana tingkat kepercayaan karyawan terhadap manajemen rendah. Ini juga terjadi bila perusahaan selama ini lebih banyak menghadirkan konsekuensi negatif di tempat kerja. Di masa lalu perusahaan mungkin melakukan pengukuran kinerja hanya untuk mengelompokkan karyawan bermasalah dan tidak dalam hal kinerja. Kita sudah sering mendengar bagaimana perusahaan melakukan PHK setelah assessment dilakukan kepada karyawan. Mereka mengelompokkan karyawan dengan nilai yang buruk dalam kotak 'karyawan bermasalah'. Siapa yang suka dengan metode seperti ini?

Semua orang akan menghindari perubahan bila perubahan itu tidak menjanjikan hal-hal positif yang lebih baik. Orang bersedia mengubah apapun bila konsekuensi positif cukup tersedia. Jelaskan pada karyawan bahwa penilaian kinerja ada untuk membantu mereka berkinerja lebih baik dan memungkinkan mereka untuk mendapatkan beragam dorongan dalam pekerjaan. Penilaian kinerja adalah data awal untuk meningkatkan skill dan motivasi mereka dalam bekerja, bukan untuk sekedar untuk menghukum karyawan bermasalah.

Pengaruh Bonus Tahunan terhadap Kinerja

Bonus tahunan adalah salah satu bentuk dorongan positif yang digunakan oleh sebagian besar perusahaan berkinerja tinggi. Apakah dengan memberi karyawan Anda sekian persen dari profit akan membuat Anda bangkrut? Tidak, bahkan perusahaan Anda akan jauh dari kebangkrutan. Belum ada sejarahnya orang suka memberi akan mengalami kebangkrutan. Yusuf Mansyur, seorang pendakwah yang inspirasional dalam Miracle of Giving-nya membahas hal itu dengan sangat baik. Bonus tahunan akan memacu profit Anda di tahun berikutnya. Karena kenaikan profit akan menjadi konsekuensi yang ditunggu karyawan. Semua upaya karyawan akan difokuskan pada kenaikan profit.

Berapa persen bagian profit yang akan diberikan kepada karyawan tentu saja sangat bergantung pada kebijakan perusahaan. Karena perusahaan memiliki pemegang saham atau shareholder. Sebaiknya perusahaan bersikap transparan dengan masalah ini. Memang harus diakui karena bonus tahunan ini hanya setahun sekali, dan itupun jarang yang langsung dibagikan pada bulan Januari, maka sebenarnya bonus tahunan tidak sekuat pujian, perayaan kerja, dan insentif dalam mempengaruhi kinerja. Bonus tahunan menciptakan harapan mungkin karena besarannya yang lumayan menurut karyawan. Bayangkan bila keuntungan perusahaan 1 Milyar, dan dari keuntungan tersebut 40% dibagikan sebagai bonus tahunan. Bila karyawannya ada 100 orang maka rata-rata setiap karyawan akan memperoleh 4 juta rupiah. Angka yang lumayan. Tapi saya sarankan bonus tahunan diberikan berdasarkan performance appraisal karyawan selama setahun. Tampaknya tidak tepat membagi bonus tahunan sama rata. Mereka yang berkinerja lebih tinggi harus mendapatkan lebih banyak daripada mereka yang bekerja biasa saja.

Penerapan bonus tahunan mentransformasikan perusahaan menjadi 'profit focused workplace'. Karyawan dan manajemen akan lebih berorientasi profit, ini menciptakan sinergi atau kerjasama yang selama ini diimpikan. Kondisi ideal ini akan menciptakan kinerja berkesinambungan dari seluruh karyawan.