Facebook, Salah Satu Perusahaan Favorit versi Glassdoor

Glassdoor, perusahaan konsultan, baru saja merilis temuan survei tahunan untuk dua kategori, best place to work dan work life balance. Seperti dikemukakan Robert Hohman, CEO Glassdoor, survei tahunan yang sudah berlangsung keempat kalinya ini, melibatkan sebanyak 250.000 karyawan di 65 ribu perusahaan di Amerika Serikat (AS). Para responden diajukan 20 pertanyaan mengenai career development, compensation and benefit, feed-back, communication, dan work life balance.

Hasilnya adalah, untuk kategori Top 50 Best Places To Work yang ada di urutan 5 teratas adalah masing-masing; Bain & Company, McKinsey & Company, Facebook, MITRE dan Google. Sedangkan 5 perusahaan yang mendukung program work life balance, dengan skor tertinggi adalah; Nestle Purina Petcare, MITRE, SAS Institute, FactSet and United Space Alliance.

Selain menghadirkan ruangan kantor yang nyaman, Facebook juga memberikan banyak benefit, diantaranya ada program meal (makan) tiga kali sehari, ada aneka snack dan minuman yang bisa dibuat sendiri di ruangan pantry. Malah, kalau perlu ada dosen dan guru kursus khusus untuk meningkatkan skills karyawannya, Facebook tak segan untuk mendatangkannya ke kantor. Di samping itu ada layanan kesehatan, program pensiun, jasa laundry dan beragam gathering yang bisa diikuti dengan tujuan agar karyawan satu dengan yang lainnya bertambah akrab. Di sini Anda dapat melihat bagaimana interior salah satu area kantor Facebook.

Tentu tidak mudah mentransformasikan perusahaan Anda menjadi perusahaan yang fleksibel dimana karyawan dapat mewujudkan keseimbangan antara kantor dengan rumah. Dibutuhkan komitmen yang kuat dari tingkat manajemen. Yang memungkinkan itu dapat diwujudkan adalah dengan memandang bahwa kinerja karyawan tidak dinilai hanya dari berapa jumlah jam kerja yang mereka habiskan di tempat kerja, tapi kontribusi atau hasil apa yang mereka capai dalam bekerja. Dan bila karyawan memang membutuhkan waktu untuk membangun keseimbangan dengan rumah hal itu tidak menjadi sesuatu yang dipersulit oleh manajemen.

Tampaknya tidak semua model bisnis dapat diberikan fleksibilitas seperti itu. Maka di masa depan perusahaan dengan bidang bisnis seperti Facebook atau industri kreatif-inovatif lainnya akan terus diburu oleh para job-seeker. Tapi setidaknya perusahaan Anda dapat mengadopsi beberapa hal yang akan membuat karyawan Anda betah dan senang bekerja untuk perusahaan. (Bambang Triyawan) 

Menghadapi Sikap Senioritas Karyawan

Seorang karyawan yang masih sangat muda dipercaya untuk memimpin rekan-rekannya yang memiliki usia relatif lebih senior. Banyak kesulitan yang harus dihadapinya, antara lain kecemburuan dari rekan-rekannya, adanya tembok tebal dalam komunikasi karena perbedaan faktor usia, dan beberapa masalah lainnya. Memimpin para senior (dari sisi usia dan mungkin juga pengalaman) bukanlah perkara gampang, tapi ini adalah tantangan bagi para pemimpin. Saya memiliki beberapa saran taktis bila Anda berada di posisi seperti ini.

(1) Tetaplah percaya diri. Betapapun seniornya tim Anda, Andalah yang dipilih untuk memimpin. Itu menunjukkan perbedaan kapabilitas Anda dengan mereka, terutama dalam aspek kepemimpinan (leadership). Suatu panggilan atau kesempatan untuk memimpin tidak menghampiri setiap orang begitu saja. Kesempatan ini datang karena tingkat kepercayaan dari para penunjuk atau pemilih Anda.

(2) Bangunlah kecakapan. Pemimpin seringkali haruslah seseorang yang paling hebat dari sisi knowledge, skill dan attitude. Lambat laun para senior itu akan mengakui kehebatan Anda bila Anda terus memaksimalkan kemampuan, terutama dalam memberikan solusi bagi masalah-masalah kinerja yang mereka hadapi. Saat Anda menjadi seorang sales supervisor, buktikan bahwa penjualan pribadi Anda dapat melebihi bawahan. Tunjukkan bahwa konsumen yang sulitpun dapat Anda 'closing'-kan, maka mereka akan respek dan menghargai Anda.

(3) Dengarkan pendapat mereka. Mereka yang lebih senior biasanya merasa memiliki segudang pengalaman dibandingkan Anda. Maka sering-seringlah meminta pendapat kepada mereka. Ciptakan budaya brainstorming dengan mereka. Mereka senang ketika dimintai pertimbangan. Anda bisa meminta mereka melakukan sesuatu tapi dengan cara meminta pertimbangan. Misalnya,"Bagaimana kita menghadapi konsumen yang sulit ini?" Kata mereka,"Kita harus menyentuh sisi emosional mereka." Anda dapat mengatakan,"Apakah Anda bisa melakukannya?" Kata mereka, "Akan saya coba."

(4) Berikan penghargaan setiap ada kesempatan. Kita sering mendengar bahwa semakin bertambah usia seseorang semakin besar kebutuhannya untuk dihargai. Memberikan penghargaan bukanlah hal yang sulit. Ucapkanlah "terimakasih", "Anda hebat" atau "Anda luar biasa". Pengaruh dari penghargaan yang dikatakan secara tulus tidak dibuat-buat akan memberikan dampak yang bagus untuk mencairkan perasaan senioritas mereka.

Bagaimana bila empat strategi di atas telah dicoba tapi perilaku mereka tetap 'meremehkan' kepemimpinan Anda? Tidak ada pilihan lain, bersikap tegaslah. Beranikan diri Anda untuk menegur mereka dan sentuhlah kesadaran mereka. Sikap diam atau ketidaktegasan Anda hanya akan memperburuk situasi. Kinerja tim akan dipertaruhkan. Karena tugas setiap pemimpin adalah menyediakan tidak hanya konsekuensi positif, namun juga konsekuensi negatif saat orang tidak bersedia diatur dan dipimpin. Selamat mencoba. (Bambang Triyawan) 

Mempertahankan Talent melalui Leadership Development

Mempertahankan talent susah-susah gampang. Enam hal yang paling perlu diperhatikan untuk mempertahankan talent adalah job design, job resources, reputation, career, relation with manager, dan compensation.

Dari sekian banyak faktor penting untuk meningkatkan retensi karyawan yang paling sulit adalah mengubah gaya kepemimpinan manager. Hampir sebagian besar mereka yang meninggalkan perusahaan lamanya mengeluhkan hubungan dan kepercayaan yang rendah terhadap managernya. Ini dapat diperbaiki bila para manager bersedia mengubah cara mereka dalam memimpin.

Tampaknya pengembangan kepemimpinan tidak dapat ditunda lagi di perusahaan Anda. Anda akan kehilangan banyak talent. Lagipula dengan mengembangkan kepemimpinan akan terbuka peluang untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Pemimpin bukanlah segalanya, tapi segalanya akan menjadi sulit tanpa hadirnya seorang pemimpin yang profesional da memahami bagaimana bekerja dengan orang secara efektif.

Pengembangan kepemimpinan di perusahaan yang menjadi klien saya membuat karyawan mengurungkan niatnya untuk hengkang dari perusahaan. Beberapa karyawan mengungkapkan, "Untung mereka berubah, tadinya saya akan keluar." Meski begitu Anda perlu menyeleksi program-program pengembangan kepemimpinan yang ada dengan sangat ketat. Program itu harus langsung menyentuh akar masalah hubungan antara manager dengan karyawannya dan memberikan jalan keluar yang andal. (Bambang Triyawan)

Mencari Konsep Manajemen Kinerja Terbaik

"Konsep manajemen kinerja apa yang seharusnya saya terapkan di perusahaan?" Pertanyaan tersebut sering diajukan oleh para direktur perusahaan kepada saya karena begitu banyaknya pilihan yang ada saat ini. Ada cerita menarik sebelum saya menjawab pertanyaan di atas.

Sebuah perusahaan menggunakan jasa konsultan untuk menghadapi berbagai masalah kinerja yang terjadi di perusahaannya. Dalam sesi pertama pertemuan, sang klien bertanya kepada konsultannya, ”Karyawan kami tidak memiliki etos atau semangat kerja yang tinggi, apakah Anda memiliki saran untuk mengatasinya?”

Sang konsultan berpikir sejenak, lalu menjawab, ”Adakan pelatihan motivasi. Character Building atau outbound training bisa dicoba.” Sang klien menyetujuinya. Mereka berinvestasi ratusan juta rupiah untuk menyelenggarakan program pelatihan bagi seluruh karyawannya yang berjumlah 700 orang. Investasi itu membuahkan hasil, ada perubahan dalam cara karyawan bekerja, merekapun lebih mampu bekerja sama dalam sebuah tim.

Tapi kondisi itu hanya berjalan efektif selama dua bulan. Setelah 60 hari kinerja kembali ke titik semula. Bahkan masalah-masalah kinerja yang terjadi semakin banyak. Sang klien kembali memanggil konsultannya dan bertanya, ”Pelatihan tampaknya tidak efektif, karyawan tetap kurang profesional dalam bekerja. Mereka masih memperlakukan pelanggan dalam cara-cara yang buruk. Anda punya solusinya?” Konsultannya tidak segera menjawab. Ia mengatakan, ”Besok saya akan hubungi Anda untuk memberikan solusi yang bisa Anda terapkan.”

Keesokan harinya konsultannya menghubungi,”Saya punya jalan keluar untuk masalah Anda. Sudah saatnya perusahaan Anda untuk menerapkan konsep Service Excellence.” Sang klien setuju dan minta bantuan konsultan untuk menerapkan konsep tersebut. Konsultan menggandeng business partner-nya untuk menerapkan Service Excellence bagi kliennya. Investasinya masih ratusan juta rupiah. Dilakukan upaya perbaikan layanan pelanggan di semua area perusahaan. Bahkan beberapa teknologi baru dibeli untuk memudahkan upaya memuaskan pelanggan.

Setelah penerapan konsep itu, perusahaan tampak lebih baik. Apalagi keramahan staf layanan pelanggan turut mempengaruhi suasana positif dalam perusahaan. Sang klien tampak puas. Kondisi baik itu dinikmatinya selama lebih kurang 6 bulan. Dan setelah itu ia kembali mengeluh kepada konsultannya, ”Layanan pelanggan sudah diperbaiki, mengapa kinerja keuangan perusahaan tetap stagnan?” Sang konsultan tidak langsung menjawab.” Saya minta waktu tiga hari untuk memikirkannya.”

Setelah tiga hari sang konsultan datang dengan wajah optimis, ”Klien saya yang lain memiliki problem yang mirip dengan Anda. Mereka menerapkan Balanced Scorecard dan berhasil membalikkan keadaan.” Dengan nada lemah sang klien bertanya berapa yang harus diinvestasikannya untuk menerapkan pendekatan itu? Konsultan menjawab, ”Anggota tim saya ada yang memiliki pengalaman di bidang itu. Harganya tidak jauh dengan program yang sebelumnya.” Sang klien menjawab, ”Baik, tapi saya tidak ingin gagal lagi.” Sang konsultan meyakinkannya.

Balanced Scorecard dijalankan selama satu tahun di perusahaan tersebut. Terjadi perbaikan kinerja yang cukup signifikan. Tapi belum sampai tiga semester penerapan, kinerja perusahaan kembali menurun. Sang klien merasa bingung dan setengah putus asa. Ia tidak lagi menghubungi konsultannya.

Karena tidak dihubungi lebih dari dua bulan, sang konsultan pun menghubunginya via telepon, ”Bagaimana kondisi perusahaan Anda?” Dengan nada skeptis sang klien menjawab, ”Masalah kinerja kami semakin banyak. Pendapatan menurun drastis. Kami sudah benar-benar tidak memiliki uang saat ini. Kami bersiap-siap akan menjual perusahaan ke pihak lain.” Hening sejenak. Lalu sang konsultan berkata, ”Sayang sekali, padahal masih banyak solusi lain yang ingin saya tawarkan kepada Anda.”

Apa pendapat Anda tentang kisah di atas? Bila Anda di posisi klien, pasti Anda akan kecewa terhadap konsultan Anda. Ia telah menguras uang Anda sembari solusi yang diterapkan tidak memberikan hasil seperti yang Anda harapkan.

Ada pelajaran penting dari kisah sang klien dan konsultannya. Yang pertama, solusi yang diberikan konsultan tidak bersifat integral dan menyeluruh sehingga masalah kinerja terjadi silih berganti di perusahaan kliennya. 

Kedua, konsultan memberikan solusi berupa konsep dan instrumen manajemen tapi tidak menyiapkan komitmen pihak manajemen dan karyawan untuk menghadapi perubahan. Bila semua pihak di perusahaan tidak benar-benar siap maka program-program hanya akan menghasilkan perubahan sementara, tidak permanen. Jadi bukan konsep manajemennya yang buruk, tapi persiapan dan komitmen yang lemahlah yang menjadi penyebabnya.

Saya sarankan terapkanlah sistem manajemen kinerja yang terintegrasi dimana semua pihak di dalam perusahaan bersinergi secara selaras untuk mewujudkan kinerja tertinggi perusahaan. Sistem harus dapat memecahkan masalah-masalah kinerja harian yang terjadi di perusahaan, sehingga perbaikan kinerja dapat dilakukan secara efektif. (Bambang Triyawan)

Dorongan Positif dalam Tim

Sudah saatnya seluruh tim di perusahaan Anda diajarkan untuk menggunakan dorongan positif untuk memacu kerjasama yang lebih kuat. Dorongan positif itu dipraktekkan dalam bentuk bagaimana seorang anggota tim memberikan berbagai ungkapan positif dan penghargaan setelah rekannya bekerja dengan baik. Ini efektif karena rekan satu tim biasanya menjadi orang yang pertama tahu ketika rekannya menunjukkan kemajuan dalam pekerjaan.

Siklus perkembangan tim pada umumnya melewati empat tahapan penting:
1. FORMING: Pembentukan. Di tahapan ini tim tim adalah kumpulan orang yang bersama-sama dituntut untuk menghasilkan unjuk kerja yang tinggi.
2. CHAOS: Kekacauan. Di tahapan ini tim mulai mengalami berbagai konflik alamiah sebagai konsekuensi berkumpulnya orang dari latar belakang pengetahuan dan karakter yang berbeda-beda. Tim yang berkonflik tidak perlu disikapi negatif, ini menunjukkan tim sedang bertumbuh.
3. STABILIZE: Stabil. Tim mulai masuk ke tahapan stabil di mana setiap anggota tim mulai dapat saling menghargai sesama rekan dalam satu tim.
4. PROGRESS: Kemajuan. Tim mulai dapat bersinergi untuk memberikan hasil sesuai visi bersama.

Setiap tahapan perkembangan di atas akan lebih cepat terjadi bila tim menerapkan dorongan positif dalam pekerjaan sehari-hari. Menghargai kontribusi rekan kerja akan memacu anggota tim untuk memberikan kontribusi yang lebih besar. Penghargaan itu mempercepat adaptasi dalam tubuh tim. Atmosfir yang terbangun menjadi sangat positif. Tim seperti itu pasti akan memiliki kinerja yang tinggi.

Bekerja dalam Jam-Jam yang Panjang

Bila sistem penghargaan dan dorongan positif sudah cukup terbangun dengan baik di perusahaan, maka karyawan akan melakukan pekerjaan dalam cara-cara yang luar biasa. Mereka siap bekerja dalam jam-jam yang panjang untuk memberikan unjuk kerja terbaiknya.

Seorang karyawan bahkan bisa membawa pulang kerjanya ke rumah dan mengerjakannya hingga selesai. Semua itu demi dorongan positif yang mereka cari di tempat kerja. Kita harus membayar upah lembur untuk sekedar menahan mereka 2-3 jam lebih lama demi menyelesaikan kerja dan tidak meninggalkan kantor. Tapi dengan dorongan positif merekalah yang menginginkannya, bukan Anda.

Di masa kini, dimana para pekerja dinilai kontribusinya berdasarkan hasil(results), maka bekerja dalam jam-jam yang panjang mungkin tidak terlalu direkomendasikan. Yang penting target tercapai. Itu mungkin yang dikatakan oleh para pengusaha. Tapi bayangkanlah bila karyawan memilih bekerja dalam jam-jam yang panjang sehingga target mereka tercapai melebihi yang diharapkan. Bukankah ini menyenangkan bagi Anda?

Solusi paling tepat untuk menciptakan perubahan kinerja ini tidak lain adalah DORONGAN POSITIF. Yaitu memberikan beragam konsekuensi positif terhadap prestasi kerja karyawan. Para pemimpin dan perusahaan mungkin telah memahaminya, tapi sedikit sekali melakukannya. 

Pekerja Baik, Pekerja Buruk

Pekerja baik dalam benak para pemimpin adalah mereka yang bekerja dengan sepenuh hati dengan memaksimalkan seluruh kapasitas yang dimiliki. Pekerja baik menandai keberhasilannya dengan mencapai target dan sasaran kerja yang diberikan kepada mereka.

Pekerja buruk adalah mereka yang memberikan kontribusi yang sangat sedikit terhadap perusahaan tempatnya bekerja. Seringkali mereka tidak mencapai target-target yang diberikan pemimpin atau perusahaan.

Bagaimanakah cara Anda memprioritaskan upaya pemberian sentuhan atau intervensi kepada dua jenis pekerja ini? Sebagian besar pemimpin memilih menghabiskan waktu untuk menangani pekerja buruk. Dampaknya memang cukup positif, pekerja buruk mulai mengubah kinerjanya. Sayangnya, dengan meninggalkan pekerja yang baik, dan memberikan perhatian hanya kepada pekerja yang buruk, akan membuat pekerja baik akan menurun kinerjanya. Mengapa itu terjadi? Karena setiap pekerja, apakah baik dan buruk, sama-sama membutuhkan perhatian.

Dalam bekerja semua orang membutuhkan adanya konsekuensi atau dorongan positif dari pemimpin atau rekan kerjanya. Dengan kurangnya dorongan positif, kinerja akan melemah di satu titik. Mengingat dunia bisnis sangat memerlukan dorongan positif untuk merespon setiap perubahan yang diperlukan, maka perhatian itu perlu diberikan kepada dua jenis pekerja Anda, pekerja baik dan pekerja buruk. Perhatian itu diberikan secara seimbang, layak, dan adil. Ini adalah salah satu resep kuno untuk mengelola kinerja manusia dengan berhasil. (Bambang Triyawan)

Pemimpin yang Rendah Hati

Jim Collins dalam Good to Great-nya telah melakukan penelitian terhadap karakteristik pemimpin yang berhasil mentransformasikan perusahaannya dari sekedar berkinerja ’baik’ menjadi ’hebat’. Dalam risetnya Jim Collins mengungkapkan bahwa para pemimpin dari perusahaan berkategori ’hebat’ memiliki karakteristik yang khas atau tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya, yaitu kombinasi antara kerendahan hati dan kehendak profesional.

Sebuah temuan yang menarik. Saya sendiri heran mengapa sikap rendah hati dipilih menjadi salah satu ciri yang dominan dan itu ditemukan di semua CEO yang diamati.

Salah satu CEO yang rendah hati itu adalah Ken Iverson, Dirut Nucor, salah satu perusahaan baja paling sukses di dunia. Anggota dewan direktur Nucor, Jim Hlavacek, mengungkapkan mengenai Ken, ”Ken adalah orang yang sangat sederhana dan rendah hati. Saya belum pernah mengenal orang yang sukses dalam pekerjaan seperti dia yang sederhana seperti itu. Kesederhanaan itu juga berlaku dalam kehidupan pribadinya. Rumahnya sederhana bahkan ia tidak memiliki garasi tertutup untuk mobilnya. Sehingga bila musim salju datang mobilnya penuh dengan es.”

Dalam penelitian Jim Collins, penulis Good to Great, pemimpin ’baik’ menjadi ’hebat’ tidak ingin menjadi pahlawan yang kehadirannya mencolok. Mereka senang berbagi penghargaan dengan orang lain. Mereka tidak ingin diliput oleh media atau ingin menjadi terkenal dan populer. Mereka tampak seperti orang biasa, tapi diam-diam membuahkan hasil yang luar biasa.

Menariknya saat saya bertanya kepada karyawan-karyawan di perusahaan yang menjadi klien saya seberapa suka mereka terhadap pemimpin yang rendah hati dan sederhana, jawabannya hampir seragam, ”Kami menyukai pemimpin yang sederhana, karena biasanya mereka senang berbagi. Seandainya semua pemimpin di perusahaan kami seperti itu.” Bukankah ketika kita disukai, akan mudah meminta orang lain untuk melakukan apa yang kita inginkan? Pemimpin seperti ini sangat menginspirasi pengikut. Dalam sejarah kehidupan pemimpin-pemimpin paling berpengaruh di dunia, kita pun akan menemukan bahwa pemimpin sederhanalah yang memiliki daya pengaruh yang sangat hebat.

 

Bila Karyawan Resisten terhadap Penilaian Kinerja

Bagaimana bila karyawan resisten terhadap pengukuran kinerja? Kondisi seperti ini sering terjadi di perusahaan dimana tingkat kepercayaan karyawan terhadap manajemen rendah. Ini juga terjadi bila perusahaan selama ini lebih banyak menghadirkan konsekuensi negatif di tempat kerja. Di masa lalu perusahaan mungkin melakukan pengukuran kinerja hanya untuk mengelompokkan karyawan bermasalah dan tidak dalam hal kinerja. Kita sudah sering mendengar bagaimana perusahaan melakukan PHK setelah assessment dilakukan kepada karyawan. Mereka mengelompokkan karyawan dengan nilai yang buruk dalam kotak 'karyawan bermasalah'. Siapa yang suka dengan metode seperti ini?

Semua orang akan menghindari perubahan bila perubahan itu tidak menjanjikan hal-hal positif yang lebih baik. Orang bersedia mengubah apapun bila konsekuensi positif cukup tersedia. Jelaskan pada karyawan bahwa penilaian kinerja ada untuk membantu mereka berkinerja lebih baik dan memungkinkan mereka untuk mendapatkan beragam dorongan dalam pekerjaan. Penilaian kinerja adalah data awal untuk meningkatkan skill dan motivasi mereka dalam bekerja, bukan untuk sekedar untuk menghukum karyawan bermasalah.

Pengaruh Bonus Tahunan terhadap Kinerja

Bonus tahunan adalah salah satu bentuk dorongan positif yang digunakan oleh sebagian besar perusahaan berkinerja tinggi. Apakah dengan memberi karyawan Anda sekian persen dari profit akan membuat Anda bangkrut? Tidak, bahkan perusahaan Anda akan jauh dari kebangkrutan. Belum ada sejarahnya orang suka memberi akan mengalami kebangkrutan. Yusuf Mansyur, seorang pendakwah yang inspirasional dalam Miracle of Giving-nya membahas hal itu dengan sangat baik. Bonus tahunan akan memacu profit Anda di tahun berikutnya. Karena kenaikan profit akan menjadi konsekuensi yang ditunggu karyawan. Semua upaya karyawan akan difokuskan pada kenaikan profit.

Berapa persen bagian profit yang akan diberikan kepada karyawan tentu saja sangat bergantung pada kebijakan perusahaan. Karena perusahaan memiliki pemegang saham atau shareholder. Sebaiknya perusahaan bersikap transparan dengan masalah ini. Memang harus diakui karena bonus tahunan ini hanya setahun sekali, dan itupun jarang yang langsung dibagikan pada bulan Januari, maka sebenarnya bonus tahunan tidak sekuat pujian, perayaan kerja, dan insentif dalam mempengaruhi kinerja. Bonus tahunan menciptakan harapan mungkin karena besarannya yang lumayan menurut karyawan. Bayangkan bila keuntungan perusahaan 1 Milyar, dan dari keuntungan tersebut 40% dibagikan sebagai bonus tahunan. Bila karyawannya ada 100 orang maka rata-rata setiap karyawan akan memperoleh 4 juta rupiah. Angka yang lumayan. Tapi saya sarankan bonus tahunan diberikan berdasarkan performance appraisal karyawan selama setahun. Tampaknya tidak tepat membagi bonus tahunan sama rata. Mereka yang berkinerja lebih tinggi harus mendapatkan lebih banyak daripada mereka yang bekerja biasa saja.

Penerapan bonus tahunan mentransformasikan perusahaan menjadi 'profit focused workplace'. Karyawan dan manajemen akan lebih berorientasi profit, ini menciptakan sinergi atau kerjasama yang selama ini diimpikan. Kondisi ideal ini akan menciptakan kinerja berkesinambungan dari seluruh karyawan.

How to Build Trust

Saat ini efektivitas kepemimpinan sangat bergantung pada kemampuan untuk memperoleh kepercayaan pengikut. Di masa yang penuh perubahan dan ketidakstabilan membuat orang beralih ke hubungan-hubungan yang saling mengikat dimana kepercayaan menjadi faktor kuncinya.

Bagaimana para manajer dan pemimpin dapat membangun kepercayaan yang tinggi dari pengikutnya? Berikut ini adalah beberapa langkah yang bisa Anda coba.

1. Bersikap terbuka. Pastikan orang memperoleh informasi yang mereka perlukan. Jelaskan mengapa Anda mengambil sebuah keputusan. Terus-teranglah tentang berbagai persoalan. Bukalah informasi yang relevan dengan situasi yang dihadapi.

2. Bersikap adil. Sebelum Anda bertindak atau mengambil keputusan pastikan Anda dapat memandang dari persepsi orang lain bagaimana mereka akan memandang itu semua dari sudut pandang obyektivitas atau keadilan. Berikan penghargaan kepada mereka yang memang berhak.

3. Ungkapkan perasaan Anda. Jika Anda berbagi perasaan mereka akan percaya. Logika atau data saja mungkin akan menciptakan jarak.

4. Tunjukkan konsistensi. Hiduplah dengan nilai-nilai inti Anda. Jangan sampai tindakan Anda berbeda dengan keyakinan yang selama ini Anda sampaikan kepada mereka.

5.Penuhi janji Anda. Jangan langgar janji Anda sendiri, ini akan menguras kepercayaan. Buktikan Anda komitmen terhadap janji dengan menepatinya.

6.Jaga kerahasiaan. Bila Anda membocorkan rahasia mereka, lain kali mereka tidak akan lagi mempercayai Anda. Mereka menceritakan rahasia karena percaya Anda tidak akan membocorkannya ke pihak lain.

Membina kepercayaan itu sulit, menghancurkannya sangat mudah. Kerja keras membangun kepercayaan selama bertahun-tahun dapat menjadi percuma dan hancur dalam sekejab bila Anda tidak konsisten sebagai pemimpin.

Key Performance Indicator by David Parmenter

Ini adalah buku yang membahas langkah-langkah dalam menyusun KPI. Dengan membaca buku ini Anda akan mendapatkan pemahaman yang mendalam untuk membuat upaya penerapan KPI di perusahaan Anda dapat lebih berhasil. Sebagian besar perusahaan telah mencoba menerapkan ukuran kinerja seperti KPI untuk memacu kinerja organisasi, namun dalam penerapannya ada banyak kendala yang ditemukan. Parmenter memiliki pola penerapan KPI yang sangat baik menurut saya. Hal yang sering terlupakan oleh kita saat mengelola KPI adalah bagaimana memonitor KPI secara konsisten dan menyajikan dalam bentuk laporan KPI yang menarik. Buku ini membahasnya dengan sangat gamblang. A must read book for you. (Bambang Triyawan)

Real-Time Reward & Punishment

Reward dan punishment adalah salah satu bentuk dorongan untuk memperkuat sebuah perilaku atau menghentikan beragam perilaku yang tidak efektif. Sebagai bagian dari behavioral approach sampai hari ini kedua pendekatan tersebut masih sangat efektif dalam mempengaruhi perilaku atau kinerja orang di dalam perusahaan.

Kelemahan mendasar dalam praktek pemberian reward dan punishment adalah hal itu diberikan tidak dengan segera. Artinya reward dan punishment yang terlambat diberikan hanya memiliki pengaruh yang sangat sedikit terhadap perubahan perilaku atau kinerja. Kita sering mendengar bagaimana perusahaan memberikan reward kepada karyawan dalam bentuk bonus tahunan. Karyawan harus menunggu cukup lama untuk mendapatkan reward tersebut sehingga kadang kita lihat kurang kuatnya korelasi antara reward dengan kinerja harian karyawan. Mungkin berbeda bila bentuk insentif diberikan secara bulanan. Reward yang tidak membutuhkan pengeluaran khusus seperti pengakuan dan penghargaan sebaiknya dilakukan dengan lebih segera lagi. Maksimal harian, atau bila memungkinkan per jam, begitu kita melihat kinerja berjalan di track yang benar. Ini akan memperkuat kinerja.

Punishment diperlukan untuk menghentikan perilaku yang tidak diinginkan. Pendekatan ini juga perlu dilakukan dengan segera. Bila punishment diberikan cukup lama sejak kesalahan kerja yang dilakukan maka karyawan memandang pemimpin atau perusahaannya tidak tegas. Ini membuat karyawan akan melakukan perilaku yang tidak diharapkan dengan lebih sering.

Selain harus real-time diberikan, reward dan punishment juga perlu memiliki predictability yang tinggi. Karyawan hendaknya tahu dengan sangat jelas apa yang akan terjadi pada dirinya bila ia bekerja atau berperilaku sangat baik atau sebaliknya. Jangan sampai apapun yang dilakukan oleh karyawan tidak ada satu konsekuensipun yang terjadi. Kinerja akan menurun drastis, kita tentu tidak menginginkannya.

Generative Feedback

Proses pemberian umpan balik hendaknya dijadwalkan secara teratur dengan karyawan Anda sesuai dengan kebutuhan. Karyawan produksi mungkin membutuhkan umpan balik harian. Staf marketing mungkin membutuhkan umpan balik mingguan. Para eksekutif di departemen keuangan mungkin membutuhkan umpan balik mingguan. Frekuensi umpan balik yang ideal adalah harian.

Dengan melakukannya secara harian Anda dapat mengamati setiap perubahan kecil. Andapun tidak kewalahan menangani perilaku bermasalah karena sudah mengantisipasinya sejak awal. Perilaku bermasalah hanya terdeteksi bila Anda mengamati kinerja secara harian.

Dalam umpan balik Anda tidak hanya mengkritisi kinerja yang belum sesuai harapan, tapi juga memuji beragam pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik. Bila umpan balik hanya berisi kritikan, karyawan akan menghindari pertemuan umpan balik. Pastkan komentar positif senantiasa mewarnai umpan balik yang Anda lakukan. Biar bagaimanapun karyawan Anda telah berkontribusi.

Misi-Visi Perusahaan dan KPI

Tanpa misi dan visi yang jelas Anda tidak dapat menentukan KPI di berbagai area penting perusahaan. Misi adalah jati diri perusahaan yang menunjukkan alasan keberadaan perusahaan. Visi adalah masa depan yang diinginkan perusahaan terkait misi yang telah ditetapkan.

Untuk menyusun misi dan visi perusahaan Anda dapat menggunakan metode curah pendapat dengan melibatkan seluruh eksekutif dan senior management team. Misi dan visi yang mengalir dari seluruh tim akan membentuk medan energi yang luar biasa bagi pencapaian kinerja organisasional yang diharapkan. Setelah misi dan visi siap, Anda mulai dapat merumuskan CSF atau critical success factors perusahaan yang akan menjadi pedoman atau guidance dalam penyusunan atau perumusan KPI (key performance indicators).   

Kaitan antara KPI dan Perilaku

Perilaku adalah pusat organisasi atau bahkan sentral keberhasilan organisasi. Hampir semua perubahan dalam bisnis menuntut perubahan perilaku. Perubahan dalam pelayanan perusahaan misalnya, menuntut perubahan perilaku secara signifikan. Anda dapat mengubah perilaku karyawan dengan menanamkan nilai-nilai kepada mereka, tapi untuk mewujudkannya Anda tetap harus memonitor atau mengukur perubahan itu. Karena itulah perilaku penting dikaitkan dengan KPI atau key performance indicators.

Aubrey Daniels, pakar perilaku internasional, mengungkapkan bahwa perusahaan yang sehat di masa kini dan masa depan adalah yang mampu mengelola perilaku secara efektif, dan menurutnya salah satu cara untuk mengubah perilaku adalah dengan cara memberikan ukuran bagi perilaku. Maka penting mengaitkan perilaku dengan KPI tertentu yang dapat merefleksikan bahwa perilaku mengalami progres yang berarti.

Anda ingin mendorong karyawan Anda untuk memiliki perilaku responsif dalam melayani pelanggan? Anda dapat menerapkan KPI yaitu "jumlah keluhan pelanggan yang diselesaikan tidak lebih dari 24 jam". Anda ingin karyawan Anda memiliki perilaku teamwork yang baik? KPI "jumlah rekan satu tim yang puas saat bersinergi" dapat menjadi pilihan untuk mendorong terwujudnya perilaku tersebut.

Artinya KPI dan perilaku adalah hal yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Satu sama lain bahkan saling menguatkan. Banyak inisiatif di perusahaan yang gagal karena tidak mengaitkan inisiatif yang dilakukan dengan ukuran kinerja yang jelas dan terukur. Konsep seperti Change Management, Value Management, Empowerment, Corporate Culture Building, Good Corporate Governance dan lain-lain kadang tidak dikaitkan dengan KPI yang jelas sehingga keberhasilannya lebih sering tidak dapat diukur. Konsep-konsep tersebut ibaratnya hanya body luar sebuah mobil mewah. Tampak hebat dan mewah. Tapi mobil itu akan lebih dahsyat bila digerakkan oleh rangkaian mesin yang tangguh. Rangkaian mesin mobil itulah KPI-nya. Sebuah tantangan bagi Anda untuk mengaitkan KPI dengan perilaku yang Anda inginkan dari setiap karyawan. Itu demi keberhasilan organisasi dalam mengelola perilaku.

Leader as a Coach

Di masa sekarang memacu kinerja karyawan di dalam perusahaan tidak dapat diserahkan kepada departemen SDM atau bahkan fasilitator eksternal. Sudah saatnya semua pemimpin di seluruh lini perusahaan Anda mentransformasikan diri menjadi seorang coach atau pembina yang efektif. Saat menangani perusahaan manufaktur di tahun 2004 klien saya mengungkapkan,"Kami banyak memiliki karyawan bermasalah di sini, barangkali Anda bisa melakukan coach agar kinerja mereka membaik." Saya langsung menjawab,"Bukan saya, tapi para leader di sinilah yang akan melakukannya. Saya yang akan menjadi mentor mereka dalam melakukan coach kepada karyawannya."

Saatnya untuk menjadi seorang coach. Coaching akan memperbaiki hubungan antara pemimpin dengan karyawan. Semua kebuntuan komunikasi akan terbuka saat proses coaching dimulai. Karyawan memiliki kesempatan untuk menjadi yang terbaik dalam pekerjaan mereka. Pemimpin akan meningkatkan pengaruhnya secara signifikan dalam prosesnya.

Mengapa harus para manajer yang menjadi coach? Karena merekalah yang paling tahu semua sikap, pengetahuan, dan kemampuan kerja karyawan. Manajer memahami tingkat kinerja karyawan saat ini dikaitkan dengan beragam sasaran kerja yang perlu mereka capai. Manajer memahami profil kompetensi setiap karyawannya. Apa yang dapat dilakukan karyawan dengan baik, dan apa yang belum dapat mereka lakukan dengan sempurna. Manajer mengetahuinya karena mengamati karyawannya sejak hari pertama mereka bekerja. Inilah saatnya untuk menjadi seorang coach yang profesional bagi karyawan Anda. Secara tidak langsung Anda  pun akan berubah menjadi seseorang yang lebih baik. Karena tanpa efektivitas pribadi yang mencukupi Anda tidak akan berhasil melakukan coach. Kita akan bahas hal ini dalam kesempatan lainnya. Selamat memulai perjalanan menjadi seorang coach yang hebat.

Tidak Ada Perbaikan Cepat untuk Perusahaan yang Salah Dikelola Sejak Awal

Bohong bila ada yang mengatakan bahwa ada solusi yang cepat untuk memperbaiki masalah-masalah kinerja yang ada di perusahaan Anda. Kecuali Anda melakukan 'restart' terhadap perusahaan Anda dimana semua karyawan di-PHK dan diganti dengan orang-orang yang tepat (Jim Collins, penulis Good to Great mempopulerkan hal ini).

Ada banyak hal yang dapat menyebabkan masalah kinerja di perusahaan Anda. Dalam pengalaman kami menangani kinerja perusahaan sejak tahun 2001 masalah-masalah kinerja sebagian besar disebabkan oleh:

1. Misi & Visi perusahaan yang tidak jelas.
2. Tidak adanya KPI yang difokuskan oleh perusahaan.
3. Tidak adanya pengukuran kinerja.
4. Tidak ada coaching karyawan secara berkelanjutan.
5. Kredibilitas kepemimpinan yang kurang.
6. Ketiadaan sistem manajemen kinerja.
7. Budaya kerja serba menunda, tidak 'segera lakukan'.
8. Pihak manajemen dan karyawan sulit berubah.
9. Tim yang tidak sinergis.
10.Sistem motivasionalnya tidak ada.

Bagaimana memperbaiki itu semua dengan quick solution? Yang dapat Anda lakukan adalah membereskan masalah secara bertahap. Di dalam prosesnya Anda harus bersabar dan tetap berkomitmen terhadap perubahan. Solusi cepat mungkin ada, tapi hanya tambal-sulam. Tidak akan memperbaiki masalah kinerja sampai ke akar-akarnya.  

Teamwork & Reinforcement

Tim yang efektif adalah yang mampu menghadirkan reinforcement (dorongan positif) saat anggota menunjukkan kinerja prima. Dibandingkan pihak manajemen atau pun para leader rekan dalam tim biasanya menjadi orang yang pertama tahu saat ada anggota tim yang bekerja secara luar biasa. Bentuk-bentuk dorongan positif yang bisa dihadirkan antara lain adalah pengakuan dan penghargaan, pemberian hadiah atau bonus, dan perayaan kerja.


Ungkapan dari rekan satu tim,"Kamu hebat!" atau "Saya bangga satu tim denganmu!" akan membuat rekan yang berprestasi akan menguat kinerjanya di masa depan. Dorongan yang bersifat 'real-time' membawa dampak yang besar bagi kinerja.

Saya ingat saat bersama seorang rekan membersihkan 4 kamar ekstra lebih banyak di suatu hari kerja di Hyatt Regency Bandung. Rekan-rekan yang lain sudah pada pulang. Kami mendapatkan tips yang cukup besar dari sebuah kamar yang kami tangani. Langsung sore itu kami melakukan perayaan kerja di sebuah restoran sea-food. Makan-makan itu menjadi sebuah reinforcement bagi kami berdua untuk terus meningkatkan kinerja di hari-hari berikutnya.

Tim dibentuk agar dapat bersama-sama menghasilkan pekerjaan besar. Karena tujuan kita adalah menghasilkan pekerjaan besar, maka dorongan atau reinforcement-nya juga harus terjadi dengan sering atau bahkan 'real-time'.

Pemimpin Kharismatik Vs Pemimpin Kredibel

Menjadi pemimpin kredibel lebih susah dibanding menjadi pemimpin kharismatik. Padahal menjadi pemimpin kharismatik juga tidak gampang. Untuk menjadi pemimpin kharismatik Anda perlu melatih gaya berbicara dan bahasa tubuh Anda saat berhadapan dengan orang lain. Melatihnya bisa dengan mengamati pemimpin lain yang Anda anggap memiliki kharisma. Lihat bagaimana cara bicaranya, intonasinya, cara jalannya, caranya mengubah-ubah posisi tubuh saat berbicara. Saya yakin meski sulit kelak Anda bisa menjadi sepertinya.

Kepemimpinan yang akan bertahan lama adalah yang dapat mempertahankan kredibilitas. Kredibilitas seorang pemimpin adalah faktor yang paling dicari para pengikut dari hasil survei kepemimpinan di 4 benua yang melibatkan 25 ribu responden terdiri dari laki dan perempuan yang dikerjakan oleh Kouzes-Posner dari TPG Learning Systems. Kredibilitas pemimpin terbangun bila perkataan dengan perbuatan pemimpin selaras, pemimpin menepati janji pada pengikutnya, dan perilakunya tidak melanggar norma-norma yang baku di masyarakat. Saat pemimpin tidak memiliki kredibilitas semua yang dikatakannya akan diterbangkan angin. Pengikutnya tidak ingin lagi mendengar kata-katanya. Kredibilitas dibangun dengan susah payah, dan dihancurkan dengan mudah kadang-kadang oleh sebuah kesalahan kecil yang dilakukan pemimpin. Selamat membangun kredibilitas.

Effective Performance Review

Saat siklus manajemen kinerja sudah berjalan di perusahaan Anda, ada saatnya Anda perlu mengkaji ulang keseluruhan prosesnya untuk mendapatkan hasil terbaik dari siklus tersebut saat memulainya kembali. Inilah yang dilakukan saat Anda melakukan performance review.

Manajemen kinerja yang berlaku umum biasanya terdiri dari tiga tahapan, yaitu Planning-Managing-Review. Saat Anda melakukan review yang terpenting adalah mengkaji kembali proses manajemen kinerja yang Anda lakukan pada saat planning dan managing. Apa saja hal yang perlu di-review tentu banyak sekali. Di bawah ini adalah beberapa daftar yang harus Anda kaji kembali untuk melakukan beberapa inovasi dalam pelaksanaan siklus berikutnya.

1. Apakah KPI semua karyawan tercapai? Berapa persen karyawan yang berkinerja sesuai harapan Anda?
2. Mengapa karyawan gagal mencapai target KPI?
3. Apakah ada KPI yang perlu dimodifikasi untuk tahap berikutnya?
4. Sudah benarkah cara Anda membuat kesepakatan kerja dengan karyawan?
5. Apakah hal yang berjalan baik dan belum berjalan baik saat Anda melakukan pengukuran kinerja?
6. Apakah semua manajer sudah piawai dalam melakukan coaching untuk membantu karyawan agar berkinerja lebih baik?
7. Apakah tampaknya kinerja karyawan akan bertahan dalam jangka panjang? Apa kira-kira hal yang akan menjatuhkan motivasi karyawan di masa mendatang?
8. Apa saja rencana tindakan untuk melakukan inovasi atau perbaikan sistem manajemen kinerja?

Anda perlu mencari jawaban atas semua pertanyaan tersebut.

Mengapa Karyawan Terbaik Anda Meninggalkan Perusahaan?

Bila karyawan berkinerja buruk yang meninggalkan perusahaan mungkin bukan masalah besar buat perusahaan Anda, bagaimana bila karyawan terbaik yang meninggalkan perusahaan? Pasti repot juga.

Antara tahun 2008-2009 kami di Invis Consulting melakukan survei sederhana terhadap 100 orang leader mengenai mengapa mereka meninggalkan perusahaan mereka yang sebelumnya. Jawabannya cukup menarik. 59% keluar karena merasa kurang dihargai, 19% karena gaji yang terlalu kecil, 12% karena mencari tantangan baru, 10% karena lain-lain.

Betapa kalau kita bersedia menghargai orang dan memikirkan kesejahteraan mereka akan lebih banyak orang-orang yang terbaik akan bertahan di perusahaan. Mana yang lebih besar biayanya, mempertahankan orang lama tau merekrut orang baru? Sebagian besar klien saya mengatakan untuk membentuk orang baru diperlukan biaya dan effort yang tidak kecil. Lebih merepotkan.

Apa yang telah Anda lakukan di perusahaan untuk mempertahankan orang-orang terbaik Anda? Apakah mereka gembira dengan apa yang Anda lakukan? Bukan motivasi yang rendah yang membuat orang memutuskan untuk berhenti, ini lebih sering hanya karena disebabkan setelah mereka bekerja demikian baiknya, tidak satu pun hal-hal positif terjadi dalam pekerjaan mereka. Ini saatnya untuk melakukan sesuatu untuk mempertahankan orang-orang terbaik yang Anda miliki.

Stephen R Covey: "Begin with The End in Mind"

Anda pasti sudah membaca The 7 Habits of Highly Effective People yang sangat terkenal itu. Kebiasaan ke-2 dari 7 Kebiasaan yang dibahas Stephen R.Covey dalam bukunya adalah Begin with The End in Mind (Mulai dengan Akhir dalam Pikiran). Hidup dan karir memang jadi berbeda bila Anda sudah memiliki gambaran atau visi yang jelas akan apa yang ingin Anda ingin raih dalam pekerjaan, bisnis, dan kehidupan pribadi. Rumusan tujuan yang jelas dan terukur akan memberikan arah yang yang pasti jelas.

Tujuan yang jelas seperti blue print perusahaan atau gambar yang konkrit dari sebuah rencana bangunan. Sangat vital dan sangat penting. Pola yang saya sarankan untuk membuat draft tujuan adalah memasukkan unsur Critical Success Factor (Faktor Sukses Kritis), Key Performance Indicators (Indicator Kinerja Kunci),dan Target (Sasaran). Misalkan Anda menganggap CSF Anda adalah Keluarga yang Harmonis dan Bahagia, maka KPI-nya adalah Jumlah Anggota Keluarga yang Bahagia, targetnya 100%. Atau KPI lain yang bisa dipilih Jumlah Event Keluarga dalam Sebulan, targetnya minimal 2 event. Ini akan memberikan warna yang berbeda pada bagaimana Anda memulai dalam pikiran hal-hal yang ingin Anda rubah atau capai. Ukuran yang jelas, spesifik, dan terukur biasanya lebih memotivasi daripada tujuan yang terlalu umum dan tidak terukur. Cobalah rumuskan tujuan yang lebih spesifik dan terukur untuk 3-6 bulan ke depan dari hidup dan karir Anda.

Managing by Walking Around

Mengelola dengan cara berkeliling ke setiap sudut perusahaan adalah salah satu strategi yang banyak digunakan pemimpin atau manager untuk memperoleh kinerja terbaik dari karyawan. Apalagi setelah Tom Peter membahas hal ini dalam bukunya yang cukup booming tahun 80an, In Search of Excellence. Hanya problemnya, saat berkeliling sudahkah kita melakukannnya dengan benar.

Seorang direktur perusahaan textile manufacture yang menjadi klien saya tahun 2005 lalu sangat bersemangat dengan manajemen dengan berkeliling ini. Ada saja jam-jam dimana beliau meninggalkan meja kerjanya yang nyaman untuk masuk ke area pabrik atau sekedar mengawasi keluar masuk barang hasil produksi ke area gudang. Di suatu siang saat ia sedang masuk ke area kafetaria perusahaan beliau sangat terkejut melihat sekelompok karyawan sedang tertawa bersama membicarakan sesuatu. Sang direktur melirik jam dinding ternyata mereka sedang makan di luar jam kerja. Seharusnya para karyawan tersebut sudah kembali ke area produksi setengah jam yang lalu. Beliau menegur kelompok karyawan tersebut dengan cukup keras,"Anda ini mau bekerja atau main-main di perusahaan ini?" Para karyawan tersebut tanpa berkata-kata langsung meninggalkan kafetaria. Beberapa di antaranya bahkan belum menyelesaikan makan mereka.

Seminggu setelah kejadian tersebut saya mendapat tahu dari manager para karyawan tersebut bahwa mereka sebenarnya bekerja melebihi jam istirahat untuk menyelesaikan sebuah proyek rekayasa mesin yang menghemat dana perusahaan hingga puluhan juta. Sehingga oleh managernya mereka diberi kelonggaran waktu istirahat hingga pukul 13.30 WIB. Kesimpulannya, sang direktur salah justru memperlakukan karyawan-karyawan yang hebat dengan teguran yang tidak mengenakkan.

Bila Anda memang menyukai manajemen dengan berkeliling saya punya beberapa saran taktis:
1. Berkelilinglah hanya untuk menguatkan atau memuji orang-orang terbaik Anda.
2. Ajak seseorang untuk menemani Anda agar Anda memperoleh informasi mengenai kinerja karyawan.
3. Bila Anda menemukan ketidakberesan dalam kinerja, sampaikan hal itu kepada manager atau supervisor di bawah Anda, merekalah yang akan melakukan peneguran ke level bawah.
4. Semua karyawan Anda 'menciptakan' uang untuk Anda, hargai mereka saat bertemu dengan mereka, jangan menabuh 'genderang perang' saat bertemu mereka.
5. Saat bertemu dengan karyawan dan Anda kagum dengan skill mereka, tanyalah bagaimana mereka melakukannya, ini akan menguatkan kinerja.

Selamat berkeliling dengan menyenangkan.